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Prévention des risques psychosociaux : le rôle des Ressources Humaines (partie 1/2)

Intervenant au carrefour de la stratégie organisationnelle, de la gestion des équipes et des individus, les ressources humaines sont un acteur très important dans la prévention des Risques psychosociaux.

Risques Psychosociaux et Ressources Humaines

Intervenant au carrefour de la stratégie organisationnelle, de la gestion des équipes et des individus, les ressources humaines sont un acteur très important dans la prévention des Risques psychosociaux.

Avant de commencer, je tiens à signaler que le sujet du rôle des (D)RH dans la prévention des risques psychosociaux est très vaste et qu’il nécessite une action de formation à lui tout seul. Je ne vais donc pas entrer dans le détail, mais simplement proposer des conseils et quelques pistes d’actions qui me semblent intéressantes, et qui permettent d’agir sur les facteurs de risques en mobilisant les facteurs de protection. 

Dans cette première partie nous allons évoquer les 5 actions suivantes :

  1. Evaluer les indicateurs RH révélateurs de risques
  2. Proposer un protocole d’alerte
  3. Fluidifier la communication
  4. Garantir l’égalité
  5. Proposer des actions de formation ciblées sur la prévention des risques psychosociaux

Bonne lecture.

1. Evaluer les indicateurs RH révélateurs de Risques psychosociaux

Pour de nombreuses raisons, les niveaux de souffrance (d’une personne ou d’un groupe de personnes) ne sont pas toujours visibles. Mais certains indices peuvent laisser présager de leur existence. Les déceler permet d’agir plus rapidement et de limiter les dégâts. 

Pour ce faire vous pouvez vous appuyer sur deux grands faisceaux d’indices : les indicateurs RH d’une part, et les entretiens professionnels d’autre part.

1.1. Les indicateurs RH 

Vous le savez certainement déjà : certains indicateurs RH peuvent être révélateurs de la présence de risques psychosociaux et de souffrance au travail. Il s’agit notamment des chiffres sur l’absentéisme, le turn-over, les conflits (et éventuellement les plaintes), ou encore sur le nombre de sollicitations de visites auprès de la médecine du travail. 

Très logiquement, plus les chiffres sont élevés plus le risque est grand. Mais il est également nécessaire de repérer les ruptures et évolutions soudaines cassant la courbe de ces chiffres. Ces changements sont révélateurs d’une problématique naissante. Il peut être intéressant de se demander si un évènement particulier coïncide au niveau des dates avec ces ruptures (changement de stratégie ? Recrutements ? Vague de licenciement ? Nouveau protocole ? etc.) 

1.2. Les Entretiens professionnels

Il n’existe pas vraiment de possibilité d’échange entre un salarié et sa hiérarchie ou les RH sauf demande expresse de l’un ou l’autre (qui peut intervenir trop tard, ou jamais selon les personnalités alors que les difficultés sont bien présentes). Pourtant, faire un point régulier sur les difficultés sociales ou professionnelles de chacun·e peut être extrêmement intéressant à bien des niveaux. 

Techniquement les entretiens professionnels ont pour but d’ « envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer » selon le ministère du travail. En tant que lieu privilégié d’échange avec chaque salarié, je vous propose de prendre un petit temps pour aborder les conditions de travail et le ressenti au travail du salarié, en lui permettant d’aborder librement ses difficultés, ses besoins, ses éventuelles revendications.

Des prérequis sont cependant nécessaires à la mise en place de cette stratégie :

  1. Le ou la salarié·e doit être mis·e au courant en amont que cet entretien professionnel comportera un temps d’échange sur ses conditions de travail
  2. Le ou la salarié·e est libre de refuser cet échange sans que cela n’ait de répercussion sur son travail
  3. Sauf cas grave nécessitant des soins ou des secours, gardez strictement confidentiel ce qui vous sera rapporté (au risque de perdre toute confiance des salarié·es)
  4. Cet entretien ne doit, à aucun moment, prendre la forme d’une évaluation, d’une remise en question de la personne ou de son travail. Si le salarié se sent jugé ou menacé, il ne s’exprimera pas ou ne s’exprimera plus.

Ce type d’entretien permettra de mettre en perspective plus facilement les risques psychosociaux auxquels sont confrontées les personnes et les équipes, et ainsi de mettre en place des solutions rapidement.

2. Proposer un protocole d’alerte

Il arrive régulièrement que des agissements plus ou moins graves en lien avec les risques psychosociaux ou la souffrance psychologique se produisent au travail (altercation, pleurs, crises d’angoisse, stress, addiction, changements de comportements, etc.). Et quand cela se produit, les salarié·es victimes ou témoins ne savent pas comment réagir la plupart du temps. Ils se posent tout un tas de question du type « Est-ce que je dois en parler ?» ,« Est-ce qu’on ne va pas me juger si j’en parle ?», « Est-ce que je dois agir ?» « Est-ce que c’est vraiment mes affaires ?»  « Et si j’agis mal ?», etc. Au final, tout le monde voit que ça se passe mal, mais personne ne fait rien. 

Il est donc nécessaire que la direction et les ressources humaines prennent les devants et proposent un ou plusieurs protocoles d’alerte et/ou d’action. Il n’est pas nécessaire que ces protocoles soient ultra complexes. Il faut simplement que les équipes sachent qu’elles peuvent agir et quels sont leurs leviers d’action. 

Sachez que le fait que vous communiquiez à ce sujet permettra déjà de briser le tabou de la souffrance psychologique au travail. Beaucoup craignent simplement de faire remonter les infos par peur d’être jugé·es faibles, inaptes ou incompétent·es par leur direction ou par leurs pairs.

Votre protocole peut donc contenir des informations sur le rôle de chacun en cas de risques, et sur les moyens d’action (ex. : dans quel cas je peux agir seul, dans quel cas je dois prévenir mon N+1, N+2, les RH, etc.).

Vous pouvez également nommer des acteurs de la prévention et/ou des référents RPS, qui pourront faire le lien entre les personnes en souffrance et la hiérarchie ou les RH. Les difficultés seront ainsi plus facilement repérées et transmises aux services compétents. 

3. Fluidifier la communication

La plupart des risques psychosociaux sont directement en lien avec une communication interne défaillante. Soit que la direction cache des informations ou ne communique pas assez avec les équipes. Soit que les équipes ne font pas remonter les informations (par manque de moyens ou par manque de confiance). Très souvent, les deux vont de pair et entraînent tout un tas de dysfonctionnements qui pourraient être évités. 

3.1. Vers les équipes 

Il existe deux grands types d’erreur en matière de communication interne que l’on rencontre souvent. 

  • La première : Trop peu de communication. Quand cela n’est pas à l’origine de dysfonctionnements, ça a pour effet de renforcer la méfiance des équipes envers la direction et les RH, mais aussi cela agrémente souvent les incertitudes, le stress et les bruits de couloirs. L’impression générale c’est « on nous cache des choses, et ça ne présage rien de bon ».
  • La seconde, c’est l’extrême inverse : trop de communication sur trop de supports différents (tableaux d’affichage, mailing et retours de mails, réunions à n’en plus finir, etc.). Ce qui a pour effet de surcharger mentalement les salarié·es et de noyer les informations importantes.

Il est donc nécessaire d’une part de mettre en place une stratégie de communication claire et transparente sur les décisions prises et les changements mis en place, mais aussi sur la stratégie de l’entreprise. Les décisions doivent être notifiées, si besoin être expliquées. Même si cela peut sembler délicat, il est important de répondre aux questions posées sans langue de bois. Cela limitera les incertitudes, les bruits de couloirs, et posera les bases de la confiance entre les différentes strates de l’entreprise.  

D’autre part, il est nécessaire de faire une communication claire et régulière sur les objectifs de l’entreprise, de chaque équipe, et de chaque personne. Des objectifs qui ne sont pas clairs, et pas compris par l’ensemble entraînent des dysfonctionnements, et des conflits qui peuvent dégénérer en clans. Les rôles et les missions de chacun·e doivent être clairs et bien délimités afin de servir l’objectif général. Les fiches de poste doivent être mises à jour régulièrement.

3.2. Vers la direction et les RH

Il arrive très souvent qu’on intervienne en entreprise et que deux terrains s’affrontent. La direction nous dit « nous on veut bien aider les équipes mais on ne peut pas deviner quand ça ne va pas, les informations ne remontent pas », les équipes nous disent « faire remonter les infos ça sert à rien, on n’est pas écoutés, personne fait rien ».

Pourtant les salarié·es ont un rôle d’alerte extrêmement important en ce qui concerne leurs difficultés en général, et les risques psychosociaux en particulier. Il convient donc de leur donner l’opportunité mais aussi les moyens de faire remonter les informations régulièrement. 

Et justement, les Ressources humaines peuvent être un bon support entre les équipes et la direction. Selon vos possibilités et la culture de votre entreprise, vous pouvez proposer régulièrement des temps de parole, voire des horaires de RDV dédiés. Un protocole particulier peut être mis en place pour les salarié·es en situation d’isolement. 

Pensez également au fait que les équipes, expertes de leur travail et de leurs missions, ont parfois déjà réfléchi à des solutions aux problèmes qu’elles rencontrent, mais n’osent pas les proposer. Leur demander de participer à trouver des solutions peut s’avérer d’une grande richesse en termes d’idées mais aussi en termes d’engagement et de reconnaissance. Un salarié qui doit mettre en œuvre une solution qu’il a lui-même rapporté va le faire bien volontiers tout en ayant le sentiment d’être valorisé.       

4. Garantir l’égalité

Le sentiment d’injustice est un sentiment répandu en entreprise et qui peut fortement participer à la dégradation du climat social.

Il est de la responsabilité des Ressources Humaines de garantir l’équité si ce n’est l’égalité entre les équipes et les personnes. Sont à vérifier : l’égalité des salaires bien entendu, mais aussi de la charge et des horaires de travail, de la distribution des missions (surtout si certaines sont plus pénibles que d’autres), les opportunités d’évolution et de formation également.

Pour aller plus loin, et selon les valeurs de votre entreprise, il est possible d’insérer la notion d’équité

égalité et équité à développer en entreprise
égalité et équité à développer en entreprise

Et de proposer des aménagements et/ou des avantages particuliers à des personnes ayant des difficultés (par exemple une maladie partiellement invalidante, une reprise de poste après un burnout, un évènement de vie fragilisant comme un décès dans la famille, etc.). 

Attention cependant à bien équilibrer la distribution des missions qui ne seront pas faite par cette ou ces personnes. Il existe des bonnes volontés qui pourraient accepter de faire trop et de prendre trop de charge sur elles. Il est donc important de veiller à ce que ça n’arrive pas outre mesure et de vérifier régulièrement que tout le monde est bien en phase avec la charge de travail qu’il a reçue. 

La transparence sur les décisions prises est bien entendu de mise ici, particulièrement parce qu’on touche au système de valeurs de chacun·e.

5. Proposer des actions de formations ciblées sur la prévention des risques psychosociaux

La prévention des risques psychosociaux ne s’improvise pas, mais tout le monde à un rôle à jouer quel que soit son niveau, son poste, ses missions.

Il peut être intéressant d’insérer dans votre catalogue de formation des modules en lien avec ces thèmes. Elles sont particulièrement importantes pour permettre à chacun·e de partager le même vocabulaire et les mêmes connaissances, et de comprendre un peu mieux quels sont les leviers d’action. La prévention des risques psychosociaux étant fondamentalement un travail d’équipe, préférez les modules intra-entreprise plutôt qu’inter-entreprise. 

Les thèmes peuvent être divers et variés et peuvent faire écho aux difficultés que vous auriez pu relever par ailleurs : prévention des risques psychosociaux, gestion des conflits, prévention du stress et/ou du burnout, communication bienveillante, etc. 

Dans la partie 2/2, à venir prochainement, nous exploreront 5 autres possibilités d’actions RH pour faire face aux RPS. 

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