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Prévention des risques psychosociaux : le rôle des Ressources Humaines (Partie 2/2)

Intervenant au carrefour de la stratégie organisationnelle, de la gestion des équipes et des individus, les ressources humaines sont un acteur très important dans la prévention des Risques psychosociaux.

risques psychosociaux et ressources humaines partie 2

Intervenant au carrefour de la stratégie organisationnelle, de la gestion des équipes et des individus, les ressources humaines sont un acteur très important dans la prévention des Risques psychosociaux.

Je rappelle à toute fin utile que le sujet du rôle des (D)RH dans la prévention des risques psychosociaux est très vaste et qu’il nécessite une action de formation à lui tout seul. Je ne vais donc pas entrer dans le détail, mais simplement proposer des conseils et quelques pistes d’actions qui me semblent intéressantes, et qui permettent d’agir sur les facteurs de risques en mobilisant les facteurs de protection. 

Cet article fait suite une première publication où nous avions évoqués les points suivants :

  1. Evaluer les indicateurs RH révélateurs de risques
  2. Proposer un protocole d’alerte
  3. Fluidifier la communication
  4. Garantir l’égalité
  5. Proposer des actions de formation ciblées sur la prévention des risques psychosociaux

 

(Vous pourrez retrouver cet article ici : Prévention des Risques Psychosociaux: le rôle des Ressources Humaines - Partie 1 ou sur mon profil Linkedin)

Dans cette seconde partie nous allons évoquer les 5 actions suivantes :

  1. Recruter « humain » et accompagner les arrivées
  2. Réguler les conflits
  3. Soutenir les individus
  4. Mettre en place un plan d’action RPS
  5. Se former

 

Bonne lecture.

6. Recruter « Humain » et accompagner les arrivées

En termes de recrutement, les RH ont pour mission de trouver une adéquation entre la personne recrutée, le poste proposé, et bien entendu l’entreprise (et ses besoins). Mais très souvent les seules compétences techniques des postulants sont évoquées et analysées, laissant complètement de côté les compétences sociales, humaines, et autres savoir-être. 

Et c’est bien dommage. Car c’est bien avec ces compétences sociales que la personne va s’intégrer – ou pas – au sein des équipes existantes. Certains conflits éclatent en entreprise parce que l’on a recruté une personne compétente techniquement, certes, mais avec une personnalité ou des comportements qui ne collent pas avec le reste des personnes présentes dans l’équipe. Selon vos besoins et l’activité de votre entreprise, il peut-être plus que judicieux d’évaluer les compétences sociales, et autres capacités de travail en équipe, de soutien, de bienveillance, de partage, de solidarité… des personnes recrutées.

En parallèle, une fois la personne recrutée, je vous conseille de prendre un temps (voire même de créer un protocole) d’accompagnement et d’intégration. Cette étape fait partie du processus de recrutement, mais est malgré tout souvent survolée – notamment sur le versant « humain ». Pourtant, un·e nouvel·le arrivant·e, quel que soit son niveau d’études, quelles que soient ses compétences et son nombre d’années d’expériences, arrive dans une entreprise qu’il ne connaît pas (ou peu), doit s’immerger dans une culture d’entreprise qui lui est inconnue, tout autant que ses futur·es collègues. En bref, de quoi intimider même les plus sûrs d’eux-mêmes, quoi qu’ils en disent. 

Quelques pistes : 

  • Briefer les équipes sur la nouvelle arrivée. Il n’y a rien de pire pour l’intégration d’un nouveau collaborateur, que le fait que ses collègues ignorent tout de son arrivée : quiproquos, incompréhensions, voire exclusion et rancœurs…
  • Du côté de la nouvelle recrue, tous les documents de présentation de l’entreprise, charte de bonne conduite et autres valeurs de l’entreprise seront les bienvenus,
  • Vous pouvez proposer des petits-déjeuner ou déjeuners d’intégration avec le reste de l’équipe. Vous ferez d’ailleurs d’une pierre deux coups car ce type de manifestation est en général bien accueillie par tous les collaborateurs puisqu’elles permettent de se retrouver et d’échanger de façon plus informelle et joviale, entretenant ainsi un climat social positif.
  • Vous pouvez également lui proposer un « parrain », vers qui il ou elle pourra se tourner en cas de besoin ou de questions sur son nouveau poste comme sur les us et coutumes de l’entreprise.
  • Je vous conseille également de programmer au moins un entretien (de préférence après la période d’essai, afin d’éviter les biais de désirabilité sociale*) pour faire le point sur ses besoins, ses questions ou ses difficultés d’intégration.
  • Liste non exhaustive et ouverte à la créativité, n’hésitez pas à proposer d’autres pistes en commentaire, et vos retours d’expériences ! ????

* Besoin de se faire bien voir, en vue de l’embauche définitive. Le risque étant que la personne n’ose pas évoquer ses difficultés ou ses besoins par peur d’être mal jugée ou mal vue

7. Réguler les conflits

Les mésententes font partie des relations sociales, la plupart du temps elles sont ponctuelles et sans gravité. Néanmoins il faut garder un œil dessus. Les relations conflictuelles entre deux personnes (ou plus) ne doivent pas se répéter outre mesure, ni perdurer. 

Si c’est le cas, et que les personnes ne parviennent pas, par elles-mêmes à trouver de solution à leur conflit, il va être de la responsabilité de l’employeur et/ou des RH d’intervenir. Laisser la situation perdurer peut amener plusieurs risques à terme. Le premier : des conflits non gérés à temps peuvent dégénérer en clans. Le second : la violence et certaines formes de harcèlement moral peuvent apparaître et se cristalliser. Avec en conséquence tout un tas de dysfonctionnements, du mal-être et bien entendu une perte certaine d’efficacité. En bref, cela peut déboucher sur des situations bien plus complexes à gérer.

Le meilleur outil des RH pour intervenir en cas de conflit reste l’entretien (individuel d’abord, de médiation ensuite si nécessaire) permettant de comprendre les causes du conflit, de ramener les concerné·es sur du factuel, puis de les encourager à mettre en place un dialogue plus constructif. Si besoin, n’hésitez pas à énoncer (ou rappeler) des règles de bonne conduite. Attention cependant à recevoir les personnes dans un espace de bienveillance et de compréhension des points de vue, sans jugement. Au risque d’envenimer la situation et de braquer les intéréssé·es.

Pensez également au fait que de nombreux conflits viennent d’un défaut de communication entre les personnes (vous savez, le fameux « entre ce que je pense, ce que je crois dire, ce que je dis vraiment, ce qui est entendu et ce qui est compris…, il y a un gouffre »). Dans certains cas, proposer des formations en communication interpersonnelle peut prévenir les risques de conflit.

8. Soutenir les individus

Certaines personnes ont beau s’accrocher à cette règle illusoire : « ce qui est à la maison reste à la maison, ce qui est au travail reste au travail », il n’en reste pas moins que les difficultés personnelles rejaillissent sur le pro, et inversement. Et la réalité c’est que quand tous les indicateurs sont au rouge dans la vie une personne (pro, perso, couple, famille…), il y a de gros risques pour sa santé et pour sa vie (c’est dans ces cas que surviennent les suicides). Soutenir les individus dans leurs difficultés c’est leur offrir une soupape de sécurité. 

On pensera bien entendu au soutien face à toutes les difficultés survenant au travail (stress, conflits, etc.), mais pas seulement. Les évènements de vie (divorce, deuil, maladie…) fragilisent également les collaborateurs et ne doivent pas être niés par leur environnement professionnel. 

D’autres problématiques plus personnelles (et parfois cachées) peuvent entrer dans l’équation. Je pense notamment aux problématiques d’alcoolisme (et autres addictions) ou de violences conjugales. Même si ces cas particuliers dépassent les compétences des RH, il n’est pas possible de laisser les personnes seules à partir du moment où l’on a compris ce qu’il se passe. Des liens doivent être faits avec la médecine du travail, ou d’autres supports internes ou externes dont profiteraient votre entreprise.

Je vous propose donc de :

  • Prévoir des protocoles pour accompagner les collaborateurs face à leurs problématiques
  • Prévoir des protocoles de retour, en cas d’arrêt (notamment moyen et longue durée)
  • Prévoir un temps et un lieu d’écoute, et surtout faire savoir aux collaborateurs qu’ils peuvent s’exprimer (ou faire remonter les informations s’ils sont témoin de quelque chose)
  • Identifier des personnes ressources, qui pourraient faire le lien, au cas où les collaborateur·ices aient trop peur ou honte de se confier au pôle RH
  • Penser à tout ce qui peut être utile aux concerné·es au regard de leur situation : aménagement des temps de travail, aménagement de poste, changement d’équipe ou d’horaires, mise à jour des missions et des objectifs, etc.

9. Mettre en place un plan d’action contre les risques psychosociaux en tandem avec la direction et les autres acteurs de l’entreprise

Les pistes d’action citées précédemment sont un bon rempart contre l’apparition et la prolifération des risques psychosociaux. Mais il peut arriver qu’une situation dégénère ou que le climat social continue de se dégrader : hausse de l’absentéisme et du turnover, conflits insolubles et clans, harcèlement, burnout, suicide... Dans ce cas il sera nécessaire de démarrer un travail de fond pour trouver des solutions à court, moyen et long terme.

/!\ Ce type d’action est complexe, et nécessite une formation adaptée et/ou une aide extérieure

Quel que soit votre choix, il faut être conscient avant de se lancer qu’il s’agit d’un véritable travail de fond, qui peut être complexe et qui va nécessiter du temps, de l’investissement, et surtout un véritable travail d’équipe. 

La méthodologie s’articulera globalement autour de ces grands points :

  • Détecter les risques et les signaux faibles associés
  • Comprendre leurs causes (et démêler les causes des conséquences)
  • Créer un plan d’action pour faire face aux problématiques soulevées avec différents degrés de gravité et de priorisation
  • Communiquer sur la prévention des risques, les décisions prises et fédérer les équipes autour d’un objectif commun (et pourquoi pas, des sous-objectifs plus individuels)
  • Mesurer les retombées de l’action et mettre à jour le plan d’action

Concrètement ce type de mission pourra servir de base pour mettre à jour votre Document Unique d’Evaluation des Risques sur le versant des risques psychosociaux. La première action sera peut-être difficile à mettre en place, mais une fois la machine mise en route, ce sera plus simple de revenir régulièrement dessus, ce que je vous encourage à faire.

10. Se former et/ou déléguer

Last but not least !

La prévention des risques psychosociaux et plus globalement tout ce qui a trait à la santé psychologique au travail, ça ne s’improvise pas. Il est donc important de savoir évaluer ses propres limites, ainsi que les limites de nos actions (et missions).

Il existe de nombreuses formations plus ou moins complexes qui pourront être utiles aux (D)RH, en lien avec ces sujets. Gestion des conflits, du mal-être au travail, du harcèlement, de la violence externe, prévention des risques psychosociaux, du stress, du burnout, promotion de la qualité de vie au travail, plan d’actions, communication… ce n’est pas les sujets qui manquent, vous trouverez certainement de quoi vous outiller. Nous en proposons d’ailleurs quelques-unes, consultables dans la rubrique « catalogue de formation » de notre site Polaris-prevention.fr, n’hésitez pas à y jeter un œil.

Et si les actions de formation ne suffisent pas, que les difficultés sont trop présentes ou trop complexes à gérer (si par exemple les conflits ont tellement pris d’ampleur qu’ils ont dégénéré en clans), il peut être judicieux de penser à externaliser les actions. Les prestataires externes, en plus d’être experts sur le sujet, ont l’atout d’objectivité : étant extérieurs à l’entreprise, ils ne sont pas émotionnellement impliqués. Ils peuvent ainsi mieux discerner et agir plus facilement sur les problématiques (parfois lourdes à porter) de la souffrance au travail. Ils vont réussir plus facilement à se focaliser sur le factuel, et à trouver des solutions pratico-pratiques aux problèmes rencontrées par vos équipes et votre établissement.

Enfin, cher·e expert·e en Ressources Humaines qui lisez ceci, n’oubliez pas de vous protéger vous-même. Vous portez sur vous de nombreuses responsabilités, vous intervenez sur de nombreux champs d’action, et l’humain notamment est compliqué à gérer. Si vous êtes souvent confronté·e à la souffrance des personnes, et que vous êtes doté·e d’une grande empathie : il faut vous protéger. La spécificité de votre métier fait que vous êtes en première ligne en ce qui concerne les risques psychosociaux. 

Alors, pensez aussi à vous. :)

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